Aunque hoy en día tenemos muchísima tecnología, el tanteómetro sigue siendo “la herramienta” para tomar decisiones.
La ausencia de números, se justifica con la velocidad con la que se tienen que tomar las decisiones, porque en nuestra empresa todo urge.
Cuando todo es urgente, cada vez hay más desmadre operativo, porque siempre se usa el tanteómetro.
“No es tanteómetro, es experencia” “Me tardo más en buscar la información que en decidir” “Perderíamos mucho tiempo registrando todo”
Siempre escucho estas frases cuando hablo del tema, porque erróneamente se piensa que registrar información es pérdida de tiempo.
Sin embargo, hay un problema más elemental: No se tiene definido lo que debemos medir.
Lo que no se mide no se mejora
Esta popular frase, está incompleta, porque primero necesitas definir lo que te conviene medir, luego lo mides y después lo mejoras.
Esta ausencia de definición provoca muchas complicaciones: Reportes semanales que no son útiles, tecnología desperdiciada, gente con muchísimos exceles.
La mayor complicación, es desperdiciar energía y tiempo, cuidando cosas que en realidad no son relevantes.
Irónicamente, el tanteómetro lo usas para decidir en todas las cosas importantes, porque no tienes información.
¿Qué te conviene medir?
“Willy, para hacer lo que dices necesitaríamos tecnología que no tenemos, distraer a nuestra gente registrando información …”
La definición de lo que te conviene medir, no necesita tecnología, necesita tiempo de análisis, tu tiempo de dueño.
La inversión de tiempo en definir lo que te conviene medir, es altamente redituable, porque te permite crear un marco de referencia preventivo que te ayuda en tres líneas: Consistencia, enfoque y crecimiento.
Cuando recorres el camino del dinero en tu empresa, es decir, qué pasa desde que tienes un prospecto hasta que tienes el dinero en tu cuenta, identificas las cosas que son importantes medir.
Para cada cosa importante, analiza cómo se subdivide, por ejemplo: Ventas tiene un número total, que se subdivide en Productos y Servicios. Diariamente haces un registro de cada subdivisión y listo.
Esto que me dices es muy obvio, claro, por eso no lo haces.
Cuantitativo y Cualitativo
Un error muy importante es considerar solamente lo cuantitativo, lo que es numérico, por ejemplo: Facturación, ventas, gastos fijos.
Lo cualitativo son contactos con el cliente, actividades de servicio, tareas administrativas, no es numérico.
Te recuerdo que lo cualitativo provoca lo cuantitativo.
Ejemplo: Vender 100 panchólares (cuantitativo) requiere seguimiento al cliente (cualitativo).
Necesitas tener a la vista ambos temas, cuantitativo y cualitativo, siempre relacionados, porque son causa y efecto.
Relevantes
Cuando tienes definido lo que te conviene medir, te darás cuenta que con tener a la vista, máximo 5 indicadores relevantes, puedes controlar tu empresa.
Esto es posible porque tienes claridad en la subdivisión de cada uno y la confianza de que se actualizan diariamente a partir del trabajo cotidiano.
Además, con esta subdivisión, creas paquetes de indicadores relevantes para cada área de tu empresa.
Tu indicador de ventas, se alimenta de los indicadores del área de ventas. Tu indicador de cobranza se alimenta de los indicadores de administración.
Cuando tienes definido lo relevante, ya puedes ajustar tus herramientas, para facilitar la captura y generación de información.
En otras palabras, tienes definido lo que te conviene medir, lo mides y lo mejoras.
Lo más importante, dejas de usar el tanteómetro.
Con nuestro modelo integral, podemos ayudarte a definir lo que te conviene medir, facilitar cómo registrarlo, tener información relevante y agilizar la toma de decisiones.
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Recuerda: Decidir con Números.